竞争战略

定义

竞争战略指企业在某一具体业务或战略业务单元层面，为在所处市场中取得竞争优势而制定的长期性进攻与防守安排，又称业务单位战略或事业部战略^[1][4]。它的目标是在给定产业或细分市场中获得优于竞争对手的竞争位置，从而取得高于行业平均水平的获利能力^[5][6]。与之相对的是决定企业进入哪些业务、如何配置资源的公司总体战略，以及支撑两者的职能层面战略^[2]。

在战略管理中，通常把企业战略划分为总体战略、业务单位战略和职能战略三个层次，竞争战略处于中间层次，承担把企业总体目标转化为具体业务竞争方案的任务^[7][8]。对只经营单一业务的企业而言，总体战略与竞争战略往往合而为一；只有在业务多元化的企业中，区分两者才具有实际意义^[9][4]。

竞争战略要处理的核心问题，是厘清顾客需求、竞争对手产品与本企业产品三者之间的关系，据此确立并维持本企业产品在市场中的特定地位^[8]。不同学派对此给出的路径并不一致，其中既包括以定位与竞争为主的思路，也包括从企业资源与能力出发、以及开辟全新市场空间两类回答^[1]。

原理

波特提出的分析起点是产业结构。他认为，行业现有竞争状况、供应商议价能力、购买者议价能力、替代品或服务的威胁以及新进入者的威胁，这五种力量共同决定产业的盈利能力，也影响产品价格、成本与必要投资水平^[3][10]。企业要获得长期获利能力，就要理解所处产业结构，并设法塑造对自身有利的产业环境^[6]。

在给定产业结构下，企业的相对位置决定其盈利能力是高于还是低于产业平均水平。企业的优点与缺点，最终都会作用于相对成本优势和相对差异化两个方面；把这两种基本竞争优势与企业的活动范围相结合，就导出三种通用战略^[6][11]。

三种通用战略可用一个二维框架表示，横轴为竞争优势的来源，纵轴为竞争范围：

$竞争优势来源 \times 竞争范围 \Rightarrow 通用战略$

flowchart LR

A[竞争优势来源] --> B[成本优势]

A --> C[差异化]

D[竞争范围] --> E[全产业]

D --> F[细分市场]

B --> G[总成本领先战略]

B --> H[集中成本领先战略]

C --> I[差异化战略]

C --> J[集中差异化战略]

总成本领先战略要求企业建立高效、规模化的生产设施，在经验积累的基础上持续降低成本，严格控制管理费用以及研发、服务、推销、广告等支出，力求总成本低于竞争对手^[3][12]。差异化战略则通过品牌形象、技术特性、性能特点、顾客服务、商业网络等方面的独特性，在全产业范围内树立难以替代的产品或服务形象^[3][10]。集中化战略主攻特定顾客群、产品线细分区段或某一地区市场，围绕服务好这一狭窄对象来组织各项职能活动^[12][13]。

从经济学角度看，三种基本战略实际上是对市场份额与利润率之间关系的不同定位：成本领先主攻市场份额，差异化主攻利润率，集中化则在特定领域争取份额或利润优势^[13]。由于不同战略所需的条件相互排斥，波特主张企业必须明确选其一，长期徘徊于多种战略之间会削弱战略地位，并可能使三种战略都难以奏效^[3][10]。

发展历程

竞争战略作为一个系统化的管理概念，由美国学者迈克尔·波特于1980年在其著作《竞争战略》中提出，该书全名为《竞争战略：分析行业与竞争对手的技巧》^[11]。波特长期任教于哈佛商学院，其研究被认为在产业经济学与管理学之间搭建了桥梁，他也因此被称为“竞争战略之父”^[5][6]。

该书先建立分析行业结构与企业竞争对手的基本框架，再讨论这一框架在特定行业情境中如何用于制定竞争战略，随后梳理企业在单个行业内竞争时可能遇到的战略决策类型，包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域等^[14]。首版提出竞争战略概念时，尚缺少系统而严谨的分析工具，后来的修订版本对五大基本竞争力的分析作了补充^[14]。

此后波特陆续出版1985年的《竞争优势》、1990年的《国家竞争优势》和1998年的《竞争论》，将分析从单个企业扩展到价值链、国家竞争力与产业集群等层面^[6]。20世纪90年代初，以巴尼等人为代表的研究从资源与能力角度解释竞争优势，认为企业是资源与能力的组合，资源与能力相对稳定、演进缓慢，因而比产品本身更能带来长期优势^[1]。

另有研究主张跳出既有产业竞争，通过创造新的价值方式开辟竞争接近于无的新市场，哈默尔与普拉哈拉德的《竞争大未来》、金与莫博涅的《蓝海战略》是这一思路的代表，加拿大太阳马戏团与瑞典宜家被列为采用该思路的例子^[1]。围绕竞争战略与公司总体战略是分离还是整合，波特、巴尼以及科利斯与蒙哥马利等学者也提出了不同侧重的主张^[15]。

应用

三种通用战略在企业实践中都有对应的典型做法。总成本领先战略常见于通过规模生产与成本控制参与价格竞争的行业，微波炉行业中市场占有率居前的格兰仕被视为采用该战略的例子^[12]。差异化战略的常见方式包括设计名牌形象、掌握独特技术、提供特别服务或建立专门商业网络，工程机械企业卡特彼勒在业务网络、零配件供应与产品质量上的长期投入常被引作例证^[12]。集中化战略则表现为服务特定客户群或区域市场，如面向特定部门生产专用产品、针对特定人群开发专门产品等^[16][1]。

在教学内容中，竞争战略是注册会计师考试《公司战略与风险管理》与中级经济师工商管理科目的考点，讲授内容通常包括三个战略层次的含义与区分、三种基本竞争战略的适用条件与相互关系^[4]。在咨询与投资分析中，五力模型与三种通用战略常被用于判断行业吸引力、评估企业在产业中的相对位置^[6]。

企业制定竞争战略时，还可借助矩阵分析或坐标分析等工具，把竞争对手标识在产业细分矩阵上，从中识别新的细分市场；若该细分市场属于新兴市场且企业具备相应资源，抢先进入可能带来竞争优势^[14]。战略方案形成后，还需依据一系列标准评价其优劣，再确定最终付诸实施的方案^[14]。

局限

波特本人对通用战略的适用性给出了若干限制。差异化战略有时与争取更大市场份额相互冲突，企业往往需要在两者之间取舍；建立差异化通常伴随较高成本，即使顾客了解产品独特性，也未必愿意或能够承担更高的价格^[3][12]。集中化战略同样存在边界：由于只服务于狭窄范围，它通常意味着放弃更大市场份额，并内含利润率与销售额此消彼长的关系^[3][12]。

在战略选择上，波特认为同时追求多个基本目标而成功实现的可能性很小，因为有效贯彻任何一种战略都需要全力以赴并配套相应的组织安排；从低成本转向全行业差异化，要求放弃对低成本的努力，而三种战略所要求的条件彼此并不一致^[3][10]。一旦企业长期处于战略模糊状态，要摆脱这种状况往往需要较长时间^[3]。

从理论层面看，该框架也受到其他学派的补充与修正。以资源与能力为基础的观点认为，产品生命周期相对短暂，而资源与能力的演进较为缓慢，后者对长期优势的解释力更强，由此把分析重心从产业定位转向企业内部条件^[15]。此外，有研究指出波特侧重战略的制定，而巴尼以及科利斯与蒙哥马利等人还关注战略的实施，两类研究在竞争战略与公司总体战略是否分离的问题上也持有不同主张^[15]。

参见

• 迈克尔·波特 —— 竞争战略概念与三种通用战略的提出者

• 五力模型 —— 用于分析产业结构与行业吸引力的基础工具

• 差异化战略 —— 三种通用竞争战略之一，依靠产品或服务独特性取得优势

• 成本领先战略 —— 三种通用竞争战略之一，依靠总成本低于对手取得优势

• 集中化战略 —— 三种通用竞争战略之一，聚焦特定细分市场服务

• 价值链 —— 分析企业竞争优势来源的内部活动框架