彼得原理

定义

彼得原理描述的是一种层级组织中的晋升规律:员工因为胜任当前职位而获得提拔,晋升之后如果仍然胜任,就会继续被提拔,直到进入一个自己不能胜任的职位为止;在这个位置上他不再获得升迁,于是长期停留。用彼得本人的话说,就是在层级组织中,每位员工都倾向于上升到自己的不胜任层级^[1]。

由这一命题可以推出两条常被引用的结论:假以时日,每个职位都趋于由无力履行其职责的人占据;而层级组织中的工作任务,多半是由那些尚未抵达自身不胜任层级的员工完成的^[2]。员工升到无法胜任的位置后,彼得称之为到达「彼得高地」,此后其晋升即告终止^[3]。

原理

该定律成立需要两个前提:员工在组织内的任职时间足够长,且组织本身有足够多的层级可供攀升^[3]。在这样的结构里,晋升决定通常依据员工在原岗位上的表现,而原岗位所需的能力与目标岗位所需的能力并不相同,两者之间不存在必然的对应关系^[4]。一旦员工进入不胜任层级,由于组织通常缺少「因不胜任而降职」的机制,他便长期留任,晋升通道被后来者绕过^[5]。

彼得本人把这一机制称为层级组织学的研究对象^[6]。他用数学化的比喻说明:假设晋升是对过往业绩的奖励,而新岗位的要求更高,那么在每一层级上都会有一部分原本称职的人变得不再称职,不胜任者的比例随时间上升^[7]。

发展历程

据记载,彼得在 1960 年 9 月一次由美国联邦出资举办的研习会上首次公开阐述这一发现,当时的听众是刚获晋升的教育研究项目主管^[8]。演说并未获得认同,反而招来嘲笑。彼得后来与剧作家雷蒙德·赫尔合作,把这一想法整理成书,历时数年,其间书稿曾被多家出版社拒绝^[8]。

《彼得原理:为什么事情总会出错》(The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong)于 1969 年出版^[9]。《纽约时报》在同年 3 月的书评中已将其核心逻辑概括为「每个职位上总有一个干不了的人,他们迟早会彼此找到」。该书登上美国非小说类畅销书榜并持续 20 周,后被译成多种语言,销量数以百万计^[1]。尽管写作带有讽刺色彩,其论点仍在管理学与组织研究中被反复讨论^[10]。

应用

彼得原理常被用于分析各类层级组织的晋升安排,涉及工商、行政、军事、教育等领域^[3]。在企业人力资源实践中,它提示选拔决策应同时评估目标岗位所需的能力,而非仅依据现有业绩^[5]。

近年有实证研究对该定律进行了检验。一项覆盖 131 家公司、近 4 万名销售人员的分析发现,销售额越高的人越容易被提拔,但提拔前销售业绩越突出的经理,其带团队后为下属带来的业绩增量反而越低:晋升前销售额翻倍,对应管理者增加值下降约 7.5%^[4]。研究还发现,团队协作经验较多的人更适合担任管理者,组织却并未据此调整选拔标准^[4]。

针对这一现象,一些技术企业采用双轨晋升通道,让工程师可以选择沿技术专业路线或管理路线发展,从而在奖励优秀员工的同时不必将其调入不擅长的岗位^[4]。也有研究指出,提高薪酬、奖金、休假等激励手段的比重,可以降低组织对「晋升即奖励」方式的依赖^[4]。

局限

彼得原理起初是一部讽刺性的管理学著作,并非严格意义上的实证定律^[1]。它在逻辑上被批评为过于绝对,原因之一是层级组织的职位数量随层级升高而减少,不可能所有员工都升到自己的不胜任层级^[11]。

验证上的困难也很突出:如何客观界定「不胜任」本身缺乏统一标准,研究多依赖个案观察或特定行业数据,结论难以推广到所有组织^[7]。此外,有管理者指出该定律存在以偏概全的问题,并不适用于所有人^[8]。

针对它的改进措施也有各自代价。以「九宫格」等工具评估员工潜力,本意是减少对过往业绩的依赖,但评估者的先入之见可能渗入评分,有研究在中发现女性员工的潜力评分存在明显差距^[10]。同时,完全放弃以晋升激励员工,也可能削弱员工在现岗位上的努力动机^[4]。

参见

• 帕金森定律 —— 与彼得原理并称的另一条组织定律,讨论层级组织中冗员不断累积的现象。

• 墨菲定律 —— 常与彼得原理一同被列为通俗管理学定律,讨论事件出错的倾向。

• 层级组织 —— 彼得原理的适用对象,即按等级划分权限的组织结构。

• 人力资源管理 —— 彼得原理主要被应用于讨论该领域的晋升与选聘机制。

• 绩效管理 —— 组织中用于评价员工现职表现的制度,与晋升决策直接相关。

• 呆伯特 —— 讽刺职场与层级组织的漫画作品,其创作受彼得原理启发。