360度评估

定义

严格来说，360度评估针对某一名员工的履职行为与胜任特征，由与其有工作往来的多个主体依据统一问卷分别评分，再由专门人员汇总成报告交回被评估者本人。^[3][2] 它区别于传统考核的关键，在于评价者是复数的，且分布在不同的层级和岗位上，而不是只由一名主管下结论。^[4]

被评估者本人通常也要填写一份题目相同的自评问卷，使他评结果能够与自我认知并列比较，从而显现出两者之间的落差。^[2][5]

背景

在这类做法普及之前，企业里的绩效评定基本是自上而下的，员工的等级、加薪与晋升由直接主管一人评判。^[6][4] 这种安排的信息渠道单一，难以覆盖员工与平级、下属以及外部客户打交道时的表现，评价结果也容易带上主管个人的好恶。

多来源评价的思路有较早的渊源。第二次世界大战期间，德国军队曾借助下属的意见来决定军人的薪酬与晋升；此后美国军方也探索过用他人评定来识别有领导潜质的人。^[2][7] 有明确记录的企业实践出现在 20 世纪 50 年代，Esso 研究与工程公司（今埃克森美孚的一部分）用问卷收集员工信息并加以汇总，这被视为该方法进入工商界的起点。^[5][7]

1970 年至 1973 年，美国工业心理学家克拉克·L·威尔逊（Clark L. Wilson）编制了名为「管理实践调查」的问卷，要求本人、上级、下属与同事共同作答，用于管理培训与发展，被视为现代 360 度反馈问卷的开端。^[8]

内容

评估通常围绕可观察的工作行为和胜任力展开，例如沟通、协作、计划、授权与领导效能，而不是单纯的业绩数字。^[9] 参加评价的人没有统一人数规定，较早的实践常取 6 至 11 人；为保证观察足够充分，挑选评价者时应考虑其与被评估者是否有过实际的工作接触。^[10][11]

实施过程一般分成若干步骤：先确定评估的目的，再设计或选取问卷、圈定参与评价的人员，匿名收集评分与文字意见，随后汇总成个人报告，由上级、人事人员或外部教练进行反馈面谈，最后据此制定培训与改进计划，并在间隔一段时间后复评。^[6][12]

按用途划分，该方法可分为发展性与评价性两类。用于发展时，反馈对被评估者保密，目的在于帮助其认识短板、调整行为；用于评价时，结果会进入年度考核，并与薪酬、晋升等人事决定挂钩。^[6][4]

影响与争议

20 世纪 90 年代，这一工具在欧美企业迅速推广。据 1996 年的统计，约九成的《财富》1000 强企业采用过某种形式的多源反馈，其中约七成只用于发展，约三成兼用于发展与人事决策。^[13] 同一时期，中国学界与企业界也开始介绍并试行这一方法。^[14]

争议主要集中在评价性用途上。有研究指出，一旦 360 度反馈与加薪或晋升直接关联，评价者与被评价者都可能趋于谨慎或虚高，分数因而容易失真。^[4] 阿肯色州立法机构汇总的资料还援引研究称，尚无充分数据表明这类评估能真正提高生产率、降低离职率或减少申诉。^[4]

对其测量效度也存在质疑。有学者提出角色悖论、群体绩效悖论、测量悖论与报酬悖论四点，用以解释多源评价为何未必能得到准确数据；另有研究显示，员工的多源评价得分与其上级给出的绩效评分之间并不相关。^[1] 研究者据此建议，360 度反馈与传统绩效评估所反映的内容并不相同，两者可以并行使用，而不宜简单相互替代。^[1]

也有研究认为，该方法的主要价值在于提升自我认知并促成行为改变，而问卷设计不当、评价者偏少或缺少教练辅导时，其效果会明显削弱。^[3][4]

参见

• 人力资源管理 —— 360 度评估是这一领域常用的评估与发展工具。

• 绩效评估 —— 360 度评估常与传统绩效评估并行使用。

• 胜任力 —— 360 度评估的问卷多围绕胜任特征与可观察行为设计。

• 通用电气 —— 该公司自 20 世纪 80 年代起将全方位评价用于领导人员的考核。

• 杰克·韦尔奇 —— 其任通用电气首席执行官期间推行了包含 360 度评价的绩效考核制度。

• 埃克森美孚 —— 其前身 Esso 研究与工程公司被记录为最早在企业中采用多源反馈的公司。