企业组织结构

定义

企业组织结构亦称管理组织的形态,指企业各管理层次之间、各职能机构之间的地位、作用、责权的划分及其活动的方式^[1]。换一种说法,它是企业组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系形式,也可称为管理组织各要素相互联结的框架^[3]。

组织结构通常由垂直结构和水平结构交织形成:垂直方向涉及管理层次及其责权的划分,水平方向涉及职能机构及其职责的划分^[1]。组织内部各要素之间的关系也相应分为纵向与横向两种,纵向是隶属与领导关系,横向是平级部门之间的协作关系^[3]。

描述一个组织的结构面貌,通常用复杂性、规范性和集权度 3 个要素^[4]。复杂性指任务分工的层次与细致程度,规范性指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度,集权度指决策权的集中程度^[4]。

原理

组织结构的设计围绕若干基本原理展开。管理幅度原理认为,一名管理人员能够有效监督、指挥的直接下属人数是有限的;管理层次则指组织中职位等级的数目^[5]。管理幅度窄则层次多,组织呈尖型;幅度宽则层次少,组织趋于扁平。

统一指挥原理要求一个下级只接受一个上级的命令,并只对该上级负责^[5]。与此配套的还有权责一致、集权与分权相结合、精干高效以及稳定性与适应性相结合等原则^[5]。

组织设计的横向工作是部门化,即按一定逻辑把组织活动划分为若干管理单位,常见依据包括职能、产品、地区、流程、人数、时间与设备等^[5]。以职能划分最为普遍,以产品或地区划分则多见于多元化经营与跨地区经营的企业^[5]。

发展历程

直线制是有记载最早也最简单的组织形式,其特点是各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,一般不另设职能机构^[6]。职能制结构在此基础上为各级行政单位增设职能机构,各职能机构可在自己的业务范围内向下级下达命令和指示^[6]。

直线职能制又称直线参谋制或生产区域制,把直线指挥的统一化思想与职能分工的专业化思想结合起来^[7]。在这种结构中,职能部门对下级只能起参谋和指导作用,未经主管领导授权不得直接发布指令^[8]。

事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出,故被称为“斯隆模型”,也叫“联邦分权化”,是一种高度集权下的分权管理体制^[9]。这种结构按产品或地区把公司划分为若干事业部,各事业部独立核算、独立经营,总部保留人事决策、预算控制与监督权,并通过利润指标进行控制^[9]。企业史学家钱德勒在《战略与结构》中考察了杜邦、通用汽车等企业的实践,认为多部门结构的优势在于使高层管理者摆脱日常运营事务,有时间和信息投入长期规划^[10]。

矩阵制把纵向的职能指挥系统与横向的项目或产品管理系统叠加在一起,形成类似矩阵的结构,约在 20 世纪 50 年代末出现于发达国家^[8]。它的最大特点是具有双道命令系统,突破了员工只受一个直接上级领导的传统原则^[11]。

应用

直线制结构简单、指挥统一、责任明确,适合规模较小、业务单纯、生产技术比较简单的企业^[6]。职能制有利于专业管理水平的提高,但容易形成多头领导,一般适用于产品品种较为单一、外部环境相对稳定的中小型组织^[12]。

直线职能制兼具统一指挥与专业分工的优点,是应用范围较广的一种形式,中国企业中采用最广、时间最长的也是直线职能参谋制结构^[3]。它也常被视为集权与分权相结合的结构形式^[11]。

事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业,以及有不同市场面的多产品现代大企业^[9]。它可以按产品、服务、客户或地区进一步细分,区域事业部制便于贴近当地市场并削减差旅等费用,产品事业部制则有利于产品差异化^[13]。

矩阵制适用于变动性大的组织或临时性工作项目,例如需要集中各类专业人员完成的重大攻关项目^[7]。它机动灵活,可随项目的开发与结束而组织或解散,并能在不增加机构和人员编制的前提下汇集不同部门的专业人员^[11]。

局限

各基本结构形式都有明确的适用边界。直线制要求行政负责人通晓多种知识与技能并亲自处理各项业务,当企业规模和业务复杂度上升时,把所有管理职能集中于最高主管一人难以胜任,因此对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜^[6]。

职能制的缺陷在于妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导,不利于健全各级行政负责人与职能科室的责任制^[6]。直线职能制虽然避免了多头指挥,但权力高度集中、下级缺少自主权,各职能部门之间横向联系差,直线人员与参谋人员之间也容易产生矛盾^[12]。

事业部制的代价是职能机构重复设置造成管理人员浪费,各事业部可能只考虑自身利益而影响协作,科研资源分散也使深层次的研发活动难以开展^[14]。事业部之间还会为争夺有限资源产生摩擦,事业部数量较多时协调难度明显上升^[13]。

矩阵制的突出问题在于项目组成员必须同时接受项目与职能部门两方面的领导,容易陷入两难境地,权责划分不易清晰,协调工作量大,并可能对组织稳定性造成影响^[15]。此外,组织结构的变动不完全由效率决定。有研究以通用汽车 1924 年至 1970 年的档案为依据,指出该公司在很长时期内有意偏离效率理论所主张的组织原则,以换取合作与管理层的认同,这说明结构的形成与延续还受到内部政治过程的制约^[16]。

参见

• 组织设计 —— 企业组织结构得以形成和调整的设计过程,涉及层次、部门与职权的划分。

• 管理幅度 —— 决定组织层次多寡与结构形态是尖型还是扁平的关键变量。

• 事业部制 —— 按产品或地区划分经营单位、实行集中决策与分散经营的典型结构形式。

• 矩阵制 —— 纵向职能系统与横向项目系统叠加、形成双道命令的结构形式。

• 部门化 —— 把组织活动按职能、产品、地区等逻辑划分为管理单位的过程。

• 权责结构 —— 与组织结构内涵相通的概念,强调职务、权力与责任三方面的配置关系。