企业价值观

定义

企业价值观是企业在长期生产经营实践中逐步形成、为整体团队所认同并遵守的价值判断标准和信念，明确企业提倡什么、反对什么，以及哪种行为受企业崇尚、哪种行为不被认可^[1]。按照中国财政部等部门发布的《企业内部控制应用指引第 5 号——企业文化》，企业文化被界定为企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称，价值观被视为其中的核心要素^[3]。

在企业管理理论中，价值观并非孤立的概念，而是与经营理念、企业精神共同构成企业理念体系的三个子要素，其中价值观指向企业与员工的价值选择^[4]。埃德加·沙因（Edgar Schein）把组织文化划分为人为饰物、价值观与基本假设三个层次，认为价值观属于可以被人意识到的较高层次，而真正构成文化的则是更深层的基本假设^[5]。由此，企业价值观通常被理解为介于可见表象与深层假设之间的中间层，是理解企业文化的重要入口。

原理

企业价值观的作用机制在于为组织成员提供共有的判断方向。在麦肯锡 7S 框架中，共同价值观（Shared Values）被置于中心位置，与战略、结构、制度、人员、作风、技能并列为决定企业成败的 7 个要素，其中战略、结构、制度被视为硬性要素，人员、作风、技能与共同价值观被视为软性要素^[5]。彼得斯与沃特曼在《追求卓越》中进一步认为，共同的价值观能够把其他要素联系融合在一起，并为员工提供共有方向、指导其行为。

从管理学角度看，价值观管理的本质在于对员工内隐思想的管理，而非单纯约束外显行为，属于企业非定量方面的软性管理^[6]。其作用路径通常包括提炼价值观、依据价值观营造文化氛围、再通过氛围影响行为，使员工在不知不觉中遵循相应规范^[4]。因为价值观相对稳定，一旦形成便具有持久性和一定的刚性，对外部环境变化也会表现出一定惰性^[7]。

flowchart LR

A[提炼企业价值观] --> B[形成共同价值取向]

B --> C[制度与行为规范]

C --> D[员工日常行为]

D --> E[组织氛围与文化]

E --> B

发展历程

20 世纪 80 年代，随着日本企业竞争力上升，西方管理学界开始关注文化在企业管理中的作用，企业文化与企业价值观逐步成为专门的研究对象^[5]。日裔美籍学者威廉·大内在《Z 理论》中把企业文化理解为确定企业行为方式的价值观；理查德·帕斯卡尔与安东尼·阿索斯在《日本企业的管理艺术》中通过比较美日企业，总结出包含共同价值观在内的 7S 管理模式^[5]。

哈佛大学教授特伦斯·迪尔与麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪合著《企业文化——现代企业的精神支柱》，提出企业文化由价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网络等要素构成，其中价值观处于核心位置^[5]。埃德加·沙因则提出了组织文化的三层次模型，把价值观纳入人为饰物与基本假设之间的中间层次，为后来的企业文化研究提供了基本分析框架。

企业文化理论约在 20 世纪 80 年代后期传入中国，引发国内学界与企业的关注，多位中国学者对企业文化给出了各自的界定^[5]。1994 年，吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯在《基业长青》中提出，许多优秀公司都拥有并遵循一套核心价值观，这一观点推动了定义公司核心价值观的实践热潮^[8]。2010 年 4 月 15 日，中国财政部等部门发布《企业内部控制应用指引第 5 号——企业文化》，把价值观纳入企业内部控制的规范范畴^[3]。

应用

企业价值观常被用于人力资源管理中的招聘与考核。阿里巴巴从创立之初便确立“让天下没有难做的生意”这一使命，2001 年提炼出“独孤九剑”，2004 年在公司成立五周年时精炼为“六脉神剑”，内容包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，并将价值观纳入员工绩效考核，与业绩各占约 50% 权重。2019 年 9 月 10 日，该公司在成立 20 周年时公布“新六脉神剑”，对价值观体系再次升级。

在企业制度层面，价值观也被作为行为标准的依据。部分企业将核心价值观分解为多个行为等级进行评价，并把评价结果与晋升、激励挂钩^[9]。阿里巴巴曾实行通关制考核，每条价值观分 5 个层级并设定相应标准，打分需以具体事例为依据，总分被划分为若干区间对应不同奖惩^[10]。

在组织治理与内部控制领域，企业文化与价值观被列为规范对象。相关规范要求企业培育积极向上的价值观与诚实守信的经营理念，并重视并购重组后的文化融合，把文化建设的重点放在高级管理人员的示范作用以及全体员工的共同遵守上^[11]。

局限

企业价值观在落地时面临抽象化的问题。有研究指出，以诚信、尊重等普遍正面词汇表述的价值观往往过于宽泛，员工在遇到具体两难情境时难以据此判断如何行动，从而使价值观表述难以发挥实际指导作用。部分调查显示，在相当比例的企业中，公司文件中宣称的价值观与实际执行之间存在着明显落差^[12]。

价值观的衡量与考核也存在困难。价值观以评价标准的形式存在，本身难以直接量化，企业在将其与使命、愿景对齐并进行测量时常常遇到障碍^[12]。当领导者的决策与企业宣称的价值观不一致时，员工容易据此判断领导者缺乏对价值观的践行，从而削弱其对组织的认同与投入^[13]。

价值观一旦固化，也可能带来适应性问题。相关分析指出，企业价值观具有相对稳定性，因而带有一定刚性，对变化的外部环境会表现出惰性^[7]。此外，若企业所处产业定位尚未清晰，或忽视行业内企业之间在价值观上的共性而一味追求独特，价值观建设也可能难以取得实际效果^[8]。

参见

• 企业文化 —— 企业价值观是其核心组成部分，二者构成整体与局部的关系。

• 麦肯锡 7S 框架 —— 该框架把共同价值观置于中心位置，是理解企业价值观作用的重要模型。

• 埃德加·沙因 —— 其组织文化三层次模型把价值观列为介于人为饰物与基本假设之间的中间层次。

• 企业内部控制应用指引第 5 号——企业文化 —— 该规范把企业价值观纳入企业内部控制的规范范畴。

• 企业精神 —— 与价值观同属企业理念体系，但指向较高层次的行为要求。